Proje organizasyonu denildiği zaman, özellikle küçük ve orta ölçekli projeler de düşünülerek, “proje yöneticisi var, sponsor var, proje ekibi de var, daha başka ne gerekebilir ki” gibi bir soru akla gelebilir. Oysa projelerin etkin bir şekilde yürütülebilmesi için proje yöneticisi ve ekibi dışında da bir şeyler yapılması gerekmektedir. Fazla sayıda proje deneyimi olanlar belki bu ihtiyacı hissetmiş, belki de dile getirmiş ancak tam olarak ifade edememiş ya da düşüncelerini kabul ettirememiş olabilirler.
PRINCE2 proje yönetimi bakış açısı ile projeler açısından dört yönetim seviyesinden bahsedilebilir.
- Proje yönlendirme komitesinin de bağlı olduğu üst yönetim
- Proje yönlendirme komitesi
- Proje yöneticisi
- Takım lider-ler-i
İlk madde doğrudan proje yönetimi ile ilgili olmayıp proje yönlendirme komitesinin raporlamakla yükümlü olduğu kurum üst yönetimini tarifler. Sanıldığının aksine proje yönlendirme komitesi kurumun en üst birimlerinden oluşturulmak durumunda değildir. Hatta bu şekilde oluşturulması projeye yarar yerine zarar da getirebilir, çok üst düzeydeki yöneticilerin genellikle projelere doğrudan ayırabilecekleri zamanları yoktur. Ülkemiz dahil pek çok yerde yapılan en önemli hatalardan bir tanesi de budur. Proje yönlendirme komitelerine patronlar ya da diğer üst düzey yöneticiler dahil edilir ve bu yönlendirme komitesi ya hiç bir araya gelemediğinden ya da çok geç toplanabildiğinden etkili bir karar alma mekanizması da kurulamaz.
Yönlendirme komitesi, esas olarak etkili karar alma mekanizmasıdır. Karardan kastedilen de projeye ayrılmış bütçenin, zamanın ve kaynakların istenilen kalitede iş üretebilmesi için proje yöneticisinin üstünde bir seviyede yönlendirilmesidir. Biraz daha somut hale getirmeye çalışalım. Proje yöneticisi elbette yukarıdaki kısıtlar içerisinde projeyi yönetmekten sorumludur. Ancak projeler doğası gereği risklidir, proje süresince pek çok değişiklik talebinin, kalite problemlerinden teknik problemlere kadar pek çok sorunun ortaya çıkması olasıdır, hatta neredeyse kesindir. Asıl problem de burada başlıyor, projenin herhangi bir anında ortaya çıkan bir değişiklik isteği, projenin parametrelerinden bir tanesini önemli ölçüde etkiliyorsa bu konuda kararı kim verecektir? Söz gelişi, değişikli isteği proje bütçesinde %20 bir aşmaya sebep olacaksa bu kararı proje yöneticisinin vermesi doğru olmayacaktır. Ya projenin yarısında, hedeflenen tarihte projenin bitirilemeyeceği kesinleşirse ve en az birkaç ay daha fazla çalışılması gerektiği ortaya çıkarsa ne olacak? Bu tür karar noktalarında proje yöneticisinin danışacağı ve karar vermede gecikmeyecek bir yönelndirme komitesine ihtiyaç vardır.
Yönlendirme komitesi’de demokratik bir şekilde oluşturulmayacak ve son karar bir tek kişiye ait olacaktır. Burada tam da PRINCE2′nin “Executive” dediği, benim Türkçe’de “Proje Direktörü” olarak adlandırdığım rol ortaya çıkıyor. Bu kişi, PMBOK’ta tarif edilen Sponsor’dan biraz farklıdır. Gerçek hayatta, projenin finansmanını sağlayan kişi her zaman direktör olmayabilir. Bunun yerine projenin sonuçlarından sorumlu olacak, aynı zamanda proje için ayrılan bütçeyi kontrol yetkisine sahip bir kişiden bahsediyoruz. Bütün bunlarla beraber direktör olarak atanan kişi projeyi yönetmeyecek, yönlendirecektir. Projenin selameti açısından direktörle beraber yönlendirici komitede kullanıcıların haklarını korumak için Kullanıcı Temsilcisi (Senior User) ve tedarikçi bakış açısının projeye yansıtılabilmesi için Tedarikçi Temsilcisi (Senior Supplier) bulunacaktır. Bu iki rol birden fazla kişiyle temsil edilebilir. Ancak ideal bir karar alma ortamı için 5-6 kişiyi geçmemesi önerilir. Bu roller yönlendirici komitede temsil ettikleri grupların çıkarlarını temsil etmek ve proje direktörüne yardımcı olmak için bulunmaktadırlar. Ancak nihai karar her zaman proje direktörüne aittir.
Loading ...